Homejoy已倒闭对当前北京保洁公司的启示

　　Homejoy 成立于2012年7月，总部位于旧金山，由 Adora和Aaron Cheung兄妹联手创办。Homejoy 的宗旨是为房主提供便捷高质量的房间清洁服务和更多相关家政服务，用户可以根据实际需求提前24小时预约家政人员服务。面对美国庞大的家政保洁市场，homejoy在获得天使投资后，很快获得了A轮与B轮的融资，homejoy业务很快扩展到全美31城市，并于2014年4月份赴欧洲发展；面对发展势头一片大好的情况下，谁也不会想到2015年7月31日，homejoy正式宣布关闭，再次证明共享经济模式在当前经济环境难以持续，而这也对中国当前如火如荼的家政O2O模式的从业者带来一些启示，更对当前北京保洁公司未来发展模式带来一定的借鉴意义，在梳理了homeoy发展历程，北京美洁美朝阳区保洁公司发现homejoy在经营过程存在两个致命的问题，其一是服务质量在快速扩张过程难以得到保障致使回头率过低，其二就是在美国司法环境下，难以保障员工的劳资关系与责任。下面我们就带大家一起看看homejoy失败原因的分析；
　　据Homejoy 员工向《福布斯》爆料指出，Homejoy 只注重一味膨胀客户数量与营收，却不把心力放在如何挽救低到谷底的客户回头率上，Homejoy 的客户在一个月内会再上门的回头率只有 15% ~ 20%，相对的，竞争对手 Handy 的客户一个月内回头率则超过 35%，再较大市场高达 45%，Handy 表示，其服务是客户会一再使用的服务，而这在家政服务领域相当重要。
　　只注重营收数字成长，却不管实际营运品质的情况也不是 Homejoy 独有，许多初期就募资大获成功的新创事业常常犯下一样的毛病，因为收到巨资之后，认为投资人想看到快速成长，而有冲高业绩的压力，一方面又因为现金充足而能烧得起钱，并且认为公司的存续决定于投资人是否继续注资，而非本身获利，又认定投资人只看肤浅的营收规模数据就会继续注资，于是把全副心力放在膨风之上，也就是说，拿了投资人的钱形同只是在“圈钱”，而不是把资金投注在改善真正会带来回报的商业模式。

　　无法回避雇用责任
　　为了改善打扫品质，Homejoy 也在芝加哥实验对合作清洁人员进行一定程度训练，制定例如固定的床单折法等的标准作业流程，结果发现大幅度改善了满意度，但是，一旦进行这样的员工训练，这些清洁员就会被视为是雇用关系，Homejoy 必须负担正式雇用的各种雇用成本，否则很可能挨告，训练也不是，不训练也不是，这也是 Uber 判例之后，Homejoy 就选择关门大吉的原因之一。
　　吹嘘数字以求获得增资
　　员工爆料张家姊姊阿朵拉（Adora Cheung）老是宣扬其营收与客户数量规模成长速度，因为她需要吹嘘这些数字，好取得下一轮资金，她认为要是公司营收规模没有以极高速成长，就会拿不到下一轮资金而窒息死亡。而要冲刺用户数量，除了依赖折扣，最快的办法就是进入新市场，因此 Homejoy 脚步还没站稳就急于扩张，6 个月内扩张到 30 个城市市场，甚至扩张到海外，除了超出自身管理能力范围也扩大了行政成本以外，Homejoy 每进入一个新市场，除了在自身平台低价促销，更大量透过折价网站 Groupon 与 LivingSocial 等发送折扣券，依赖折扣程度之高，导致竟有 75%客户来自于折扣管道。
　　这一方面导致 Homejoy 烧钱快速，一方面则带来更不好的影响，因为祭出大举折扣引来的都是贪小便宜、对价格最敏感的“奥客”，一旦没有折扣、价格调回正常时，客户就不来了，因此 Homejoy 对折扣的补贴并没有真的取得长期消费的客户。员工爆料指出，Homejoy 花在取得一个客户上的成本，常常比该客户最终带来的总获利贡献还高，只是在平白送钱而已。Homejoy 的欧洲竞争对手 Helpling 共同创办人班乃迪克法兰克（Benedikt Franke）讽刺的说：“要免费送人 T 恤很简单，但这不表示就能经营成一个服装品牌。”
　　Homejoy 的基本商业模式与 Facebook、Google 等经营网络外部性特强领域的企业有所不同，Facebook 、Google 可以一开始没有获利，直到使用者成长到某个数量级以上才产生巨大价值，Homejoy 状况则不同，利润不是靠流量广告，而是从每笔交易而来，一笔打扫交易亏钱，一百笔只会亏损一百倍，因此，基本核心商业模式没有获利时，盲目扩张规模并没有太大意义，然而 Homejoy 却把自己当成是 Facebook 或 Google，催眠自己用户成长才重要，不急着马上获利。
　　但只想短期冲量的策略最后也没能达到冲量目标，Homejoy 恶名昭彰的一次打扫 19 美元超低价，不仅单一客户就要赔上 12 美元，也因为给付给打扫人员的费用相对较低，服务品质差强人意，或服务人员爱接不接找不到人，最后使得客户试用过就不回头，于是客户数量冲到一个限度就遇上瓶颈，一旦涨价更是跑光光，于是，下一轮资金有可能泡汤，公司内部士气低落，圈钱模式也运作不下去，只能下台一鞠躬。
　　竞争对手 Handy、Helpling 都忙着数落 Homejoy 的不是，以便与 Homejoy 区隔，向投资人说明自己不会沦落同样的下场，不过，Homejoy 除了本身的冲量不顾获利以及过度扩张的策略失误以外，还有一些弱点，恐怕是所有分享经济同业都难以撇清切割的。
　　最根本的问题，就在于合作的清洁人员不是员工，这本来是分享经济平台的卖点，“买空卖空”，不用实际拥有员工就能销售服务，回避了许多法定雇用成本，但这点遇上双重挑战，合作的清洁人员每个都独立运作，结果是平台无法管控打扫的品质，品质好不好随个人而定，遇上不认真的打扫人员，消费者体验极差，下次就再也不使用平台服务。
　　而要是遇上让消费者很满意的清洁员，由于品质只看个人其实与平台无关，但平台却还要抽成，其结果是，聪明的消费者很快就与喜欢的清洁员建立私人关系，不透过平台自己接洽，省下平台抽成费用，有 Homejoy 员工认为，Homejoy 实际上的客户回头率搞不好远高于帐面上的回头率，只是客户回头的时候都私相授受了而已，但既然合作清洁员根本也不是员工，Homejoy 也完全无法阻止这种情况。
　　如今homejoy的失败已然成为过去，但其给全球倍受追捧的家政O2O模式再次泼了一盆冷水，或许家政行业在当前世界各国经济情况下难以为继，但其利用移动互联网为客户提供快捷而又专业的家政保洁服务仍值得当下各北京保洁公司借鉴与应用，然而仅有O2O模式而无高质量的服务终将难以成功。